Dit programma bestaat uit twee onderdelen:

1. Bestuur
2. Dienstverlening

Enerzijds gaat het programma over de voorwaarden voor het bestuur om zijn wettelijke en autonome taken te kunnen uitvoeren en om de bestuurlijke en politieke ambities te kunnen realiseren.
Hiervoor werken we samen met maatschappe­lijke en bestuurlijke partners. Anderzijds gaat het programma over onze dienstverlening.

Besturen doen we niet alleen, maar altijd samen met anderen en vooral met organisaties die een rol spelen in de samenle­ving, onze maatschappelijke partners. In dit programma komen verschillende onderdelen van samenwerking aan de orde. Onder meer:

• hoe de gemeenteraad en het college van burgemeester en wethouders met elkaar omgaan;
• de verplichtingen over en weer van de gemeente aan de ene kant en ondernemers en maatschappelijke organisaties aan de andere kant;
• een evenwichtige relatie met individuele inwoners, waarbij het op de eerste plaats gaat om dienstverlening.

Het bestuur van onze gemeente werkt niet geïsoleerd. Dat kan ook niet als je naar de geografische ligging kijkt. Op alle beleidsterreinen is sprake van maatschappelijke samenhang, die weinig rekening houdt met gemeentegrenzen. Samenwerking tussen gemeenten is essentieel en soms verplicht.
De specifieke positie van Pijnacker-Nootdorp in de regio willen we zo goed mogelijk benutten voor onze inwoners en de metropoolregio.

In de collegeperiode 2014-2018 is extra gewerkt aan contact met de samenleving. We deden dat vanuit 'In contact! 'Samen doen!' Het centrale thema van de Uitvoeringsagenda 2018-2022 is ‘In verbinding’, waarmee wordt bedoeld dat de inwoners, organisaties/verenigingen, ondernemers en raad vanuit partnerschap en cocreatie betrokken worden.

Partnerschap met inwoners en ondernemers: Verder in verbinding

De raad ziet, als het om de bestuursstijl ‘Verder in verbinding’ gaat, met name een verantwoordelijkheid in de relatie met het college én in de relatie met de samenleving. Het college ziet voor zichzelf met name een rol in het versterken van de verbinding met de samenleving én de raad. College en raad bepalen samen kaders en uitgangspunten, nog voordat ze aan strategische en tactische vraagstukken beginnen. College en raad gaan inhoudelijk met elkaar in gesprek over het te doorlopen proces en spreken af op basis van een stakeholdersanalyse waarover en met wie ze in dialoog gaan.

Het instrument op basis waarvan het college met de raad het gesprek voert is de startnotitie. In de startnotitie staan de context van het vraagstuk, het beoogde doel/resultaat, de kaders en uitgangspunten waarbinnen het vraagstuk ter hand wordt genomen, het proces dat wordt gevolgd, de te betrekken partners, (advies)organen, inwoners, de rol die raad en college innemen en de financiële randvoorwaarden vanuit ‘Financieel gezond’ uit het Hoofdlijnenakkoord. De startnotitie is bedoeld om het eerste gesprek tussen raad en college te faciliteren over kaders, uitgangspunten, te betrekken partners en inwoners op basis van een stakeholdersanalyse.

In 2020, halverwege de raadsperiode, hebben raad en college samen de balans opgemaakt middels de midterm review. De algehele conclusie was dat verreweg de meeste van de in 2018 gemaakte afspraken tussen raad en college in de afgelopen twee jaar zijn nagekomen en hebben geresulteerd in een reeks startnotities, gevolgd door diverse beleidsnota’s en bijbehorende uitvoeringsprogramma’s.

Raad en college zijn het erover eens om het resterende deel van deze bestuursperiode hoofdzakelijk te gebruiken voor de implementatie van het nieuwe vastgestelde beleid en de realisatie of afronding van de maatregelen uit de diverse vastgestelde uitvoeringsprogramma’s. De raad heeft daarbij geen nieuwe of gewijzigde ambities geformuleerd. Meer nog dan aan het begin van deze bestuursperiode, is de uitdaging daarbij echter wel om financieel gezond te blijven en in verbinding te zijn, niet in de laatste plaats als gevolg van de coronacrisis.

De coronacrisis heeft helaas aan veel mooie participatietrajecten een voorlopig einde gemaakt.
Grote, innovatieve participatietrajecten rond de energietransitie en de omgevingsvisie zijn in 2020 vertraagd. De huidige constellatie vraagt om herbezinning en het op zoek gaan naar nieuwe manieren om in verbinding te blijven. Dit is een gezamenlijke opgave van raad, college en ambtelijke organisatie.

Samenwerking tussen gemeenteraad en college van B&W

In het Hoofdlijnenakkoord heeft de raad het college de opdracht gegeven de ambities en afspraken, die opgenomen zijn in het Hoofdlijnenakkoord, uit te werken in een Uitvoeringsagenda, waarin staat voor welke aanpak wordt gekozen om tot resultaten te komen. In de Uitvoeringsagenda 2018-2022 staan afspraken om een betrouwbaar en participatief bestuur te zijn voor onze inwoners, maatschappelijke organisaties en ondernemers. Op basis van het gesprek over de midterm review is de Uitvoeringsagenda 2018-2022 voor de tweede helft van de raadsperiode bijgesteld door het college en aangeboden aan de raad.

Gezonde financiën

Wij gaan voorzichtig en verantwoord om met gemeenschapsgeld, zoals ook staat aangegeven in het Hoofdlijnenakkoord 2018-2022. Eerst moet duidelijk zijn dat ergens geld voor is, voordat we besluiten het uit te geven. Het uitgangspunt is dat de meerjarenbegroting voor alle jaren sluitend is. Wanneer tekorten dreigen, staan in de begroting maatregelen om dat te voorkomen. Onze ambitie is om de lokale lasten voor onze inwoners en ondernemers zo laag mogelijk te houden.

In de Kadernota 2020 is voor de periode 2021-2024 voor ieder jaar een sluitende begroting gepresenteerd. Afspraken die reeds zijn gemaakt worden uitgevoerd, ruimte voor nieuw beleid bestaat in het meerjarenperspectief echter niet of nauwelijks.

Bestuurlijke samenwerking

De Metropoolregio Rotterdam Den Haag (MRDH), is een vrijwillig samenwerkingsverband in de vorm van een gemeenschappelijke regeling van 23 gemeenten. De MRDH heeft taken op het gebied van bereikbaarheid en economisch vestigingsklimaat gekoppeld aan de inhoudelijke jaarplanning van het dagelijks bestuur, het algemeen bestuur, de bestuurscommissies en adviescommissies, van de MRDH. Ondanks de impact van de coronacrisis op de kerntaken en het werkpakket van de MRDH, is de inhoudelijke jaarplanning in 2020 zoveel als mogelijk gevolgd, veelal via digitale vergaderingen en schriftelijke consultatierondes. Elke nieuwe bestuursperiode (eens in de vier jaar) stelt het bestuur een regionale strategische agenda vast, van waaruit de regionale vraagstukken worden opgepakt.
De koers voor de komende jaren is in 2019 vastgelegd in de nieuwe Strategische Agenda ‘Samen aan het werk’. In de strategische agenda is onder meer aandacht voor strategische samenwerking in het zogenaamde middengebied met Lansingerland en Zoetermeer en de noodzakelijke capaciteitsverhoging van de RandstadRail.

De 23 gemeenten vormen samen het bestuur van de Metropoolregio Rotterdam Den Haag. Voor het bestuur geldt het uitgangspunt, dat besluitvorming plaatsvindt als verlengd lokaal bestuur.
Voor het overleg tussen de 23 gemeenten en het nemen van besluiten kent de MRDH de volgende besturen en commissies: het algemeen bestuur (AB), het dagelijks bestuur (DB), de bestuurscommissie Vervoersautoriteit (BCVa), de bestuurscommissie Economisch Vestigingsklimaat (BCEV) en de voorzitter.
In deze gremia nemen bestuurders uit de 23 gemeenten deel. Burgemeesters (AB), wethouders (BC) hebben daarin hun eigen rol. Alle deelnemende gemeenten worden ondersteund door een compacte netwerkorganisatie, die kennis en capaciteit van de 23 gemeenten en andere partners met elkaar verbindt.

Het algemeen bestuur heeft twee adviescommissies, voor de Vervoersautoriteit en Economisch Vestigingsklimaat, en een Rekeningcommissie ingesteld. Deze commissies hebben een adviserende rol.
In deze commissies nemen raadsleden uit de 23 gemeenten deel. De adviescommissies zijn ingesteld door het algemeen bestuur en adviseren gevraagd en ongevraagd het algemeen bestuur en de bestuurscommissie omtrent aangelegenheden van de Va en EV. De leden van de adviescommissies nemen niet namens de gemeenteraden deel, maar als gemeenteraadsleden van een regionaal adviesorgaan.
In lijn met de nieuwe werkwijze van de adviescommissies, vindt in onze gemeente sinds 2019, voorafgaand een gemeentelijk klankbordgroepoverleg plaats tussen bestuurders en adviescommissieleden, om samen de lokale inbreng en aandachtspunten ten aanzien van de MRDH af te stemmen. Afstemming vindt plaats aan de hand van de vergaderstukken van beide adviescommissies.

Naast het samenwerkingsverband in de MRDH werken wij onder andere met de volgende samenwerkingspartners: de Veiligheidsregio Haaglanden, Omgevingsdienst Haaglanden, de GGD en Veilig Thuis Haaglanden, het Servicebureau Jeugdhulp Haaglanden, ondernemersnetwerk Oostland, GGD, Jeugdgezondheidszorg (JGZ) en Avalex.

De gemeente heeft haar publieke dienstverlening tijdens de coronacrisis goed overeind weten te houden. Thuiswerken met inzet van digitale communicatiemiddelen is goed mogelijk gebleken. Nog meer dan voorheen vraagt het van de gemeente een wendbare organisatie te zijn, die wordt ondersteund door goede informatievoorziening die snel aangepast kan worden als de eisen veranderen, waar dienstverleningsprocessen gestructureerd (en gedigitaliseerd) zijn en waar klantinteractie centraal staat.

(Digitale) dienstverlening is een voortdurend verbeterproces. Door feedback van gebruikers, klantmetingen, analyse en onderzoek hebben wij onze (digitale) dienstverlening verder ontwikkeld. Zo is een nieuwe gebruiksvriendelijke website opgeleverd, is een start gemaakt met de ontwikkeling van online participatietools en worden werkprocessen en producten gebruiksvriendelijker ingericht opdat wij inwoners, instellingen en ondernemers een goede en betrouwbare dienstverlening kunnen bieden.

(Digitale) dienstverlening

De lockdown heeft ook gevolgen gehad voor de dienstverlening van het KlantContactCentrum (KCC). Er is inwoners gevraagd zoveel mogelijk gebruik te maken van online dienstverlening en een fysiek bezoek uit te stellen of uitsluitend op afspraak plaats te laten vinden. Versneld zijn er producten gedigitaliseerd en is het gebruik van de website bevorderd en blijven wij dit doen als hét kanaal voor gemeentelijke producten en diensten.

Verder is middels het in 2019 ingevoerde zaaksysteem tevens ingezet op het creëren van een meer integraal klantbeeld dat gebruikt wordt om de dienstverlening aan te scherpen. De online mediamonitoring is doorontwikkeld en levert dagelijks een beknopte rapportage voor de organisatie met een omgevingsbeeld op. Ook zijn we begonnen met de doorontwikkeling van WhatsApp als extra communicatiekanaal voor inwoners.

Van de 380 gemeenten in Nederland neemt de gemeente in 2018 de 16^e positie in bij digitale volwassenheid voor burgers en de 32^e positie bij digitale volwassenheid voor ondernemers (bron: maatschappelijke impactanalyse effecten corona Pijnacker-Nootdorp, 18 december 2020).